안녕하세요. 쏘피입니다.
저는 고객의 변화를 추적하는 작업이 모든 사람에게 필요하다는 생각을 합니다.
회사원이라면 회사 서비스에, 자영업자라면 더 직접적으로 느껴질 것이구요.
앞으로 고객 트렌드에 대해 잘 정리한 기사들을 요약해보겠습니다. :]
오늘은 코로나 이후 소비자들의 변화를 살펴보겠습니다.
경제사회가 급변할 때 고객의 마음도 갈대가 됩니다.
불안하기 때문인데요.
소비심리가 비합리적으로 쏠리기도 하고 합리적으로 조정하기도 합니다.
이를 따라잡지 못해 고객과 멀어지는 기업도 있고 자충수를 두며 고객과 틀어지는 기업도 있고
이 기회를 이용해 고객을 잡는 기업도 있습니다.
흔들리는 갈대를 잡으려면 기업도 갈대를 따라 함께 움직여야 합니다.
코로나 19는 과거의 방식을 더 이상 생존 불가능한 환경으로 만들었습니다.
디지털에 올인해 새로운 길을 개척하는 것 외에는 선택의 여지가 없습니다.
그렇다면 고객의 위치로 올라가 고객의 페인포인트에서 출발하는 접근하는 법을 살펴보겠습니다.
첫째, 고객이 있는 좌표로 이동해야 합니다.
이미 추세는 마트대신 온라인쇼핑을 하고 극장 대신 스트리밍과 VOD를 보는 쪽으로 기울이고 있습니다.
그런데 코로나 사태로 인해 이제는 이 추세를 '노말'로 굳히고 있습니다.
나이를 불문하고 비대면과 온라인의 편리성을 알게 되고 익숙해졌습니다.
식료품을 온라인으로 구매->매장픽업->배달까지의 과정이 익숙해지고 ->온라인으로 기존에 구매하지 않던 것도 구매
이에 대한 예로 중국의 300개 매장을 운영하는 린 칭수안이라는 회사는 코로나19로 인해 매장 40%를 폐쇄했고
춘절 기간 판매량이 전년 대비 90% 급감했습니다. 이 회사는 곧바로 알리바바의 온라인쇼핑몰 타오바오에 올라탑니다.
수백 명 상담 직원들은 모바일 메신저로 고객 상담을 시작해 매장처럼 똑같이 대화하고 추천하고 구매 안내를 했습니다.
라이브 방송을 시도했고, 밸런타인데이 떄는 2시간 방송으로 40만병의 동백꽃오일을, 상담직원 1명 당 매출이 4개 매장 하루 매출을 합친 수준이었습니다.
코로나19는 과거의 방식을 더 이상 생존 불가능한 환경으로 만들었습니다.
모든 기업이 마찬가지입니다. 디지털에서 새로운 길을 개척하는 길 외에는 선택의 여지가 없습니다.
온라인과 고객의 위치에서 상품 라인업, 마케팅, 유통, 고객 소통, 조직 운영, 직원 교육 등을 새롭게 재편할 것이 없는가?의
질문을 계속 해나가야 합니다.
둘째, 지갑을 여는 지점에서 고객 경험을 제공해야 한다.
지갑을 여는 지점도 이동하고 있습니다. 바이러스로 인한 일상의 마비가 경기 침체로 이어지면서
소비위축이 장기화할 수 있다는 것입니다.
경기침체가 되면 소비자들은 합리적 소비에 대한 정의를 수정합니다. 자신의 소비 패턴도 다시 점검하게 됩니다.
2008 금융 위기때 미국 소비자의 18%가 전보다 저렴한 상품을 구매했습니다.
맥킨지 분석에 따르면 저렴한 대체재를 써본 소비자들의 반응이 흥미로웠습니다.
저렴한 상품이 생각보다 우수했다(46%), 그동안 쌌던 비싼 제품이 그만한 가치가 없었다(41%), 더 이상 비싼 제품을 구매하지 않겠다(34%) 로 나타난 것입니다.
즉 제품의 가격과 가치에 대한 인식이 바뀌는 것입니다. 잘 나가던 제품과 그저 그렇던 제품 모두 역중행의 기회가 되는 것입니다.
2008년 금융위기 때 현대차의 북미시장 전략이 훌륭한 사례였습니다. 소비자들이 상대적으로 저렴한 현대차를 주목하게 됐을 때죠.
현대차는 안심 프로그램 마케팅을 펼쳤는데 차를 산 고객이 1년 이내 실직하면 되사주는 프로그램이었습니다.
안심 플러스도 내놓습니다. 구매자가 재취업, 병원 방문 등을 위해 차를 계속 써야 한다면 3개월 동안 할부이자를 대신 납부해주는 것이었습니다. 이런 파격제안 소비자의 감성을 파고들었습니다. 매출이 말 그대로 역주행했습니다. 2008~2011년 100만대 이상 팔렸으며 점유율도 3.1%(2008)->5.1%(2011)로 높아졌습니다.
셋째, 고객의 편에 서야 감성적 유대를 높일 수 있다.
소비심리 위축은 소비자가 위축됐기 때문입니다. 위축되었을 때 귀를 기울여 준다면 감성적 유대를 맺을 수 있습니다.
이렇게 맺어진 고객은 충성고객이 됩니다. 2008년의 스타벅스가 그랬습니다.
전체 매장을 3시간 동안 일제히 닫아버리고 바리스타들에게 커피 교육을 다시했습니다. 손해만 7,600억이었지만
깊은 인상을 남겼습니다.
또한, 고객이 아이디어를 내는 '마이 스타벅스 아이디어' 캠페인도 시작합니다.
5년간 15만 개 아이디어->277개가 채택되었습니다.
지금도 사랑받는 혜택이 여기서 나왔습니다.
생일쿠폰, 별을 모으면 샷추가와 쿠폰이 주어지는 프로그램이 대표적입니다.
스타벅스는 과거 고객을 흥분시켰던 경험을 다시 선사하게 됐고, 더 단단한 충성고객을 만들게 됐습니다.
이렇게 3가지를 정리하면 위기와 침체의 진폭을 따라
움직이는 고객을 잡기 위해서는 기업도 고객을 따라 움직여야 합니다.
고객의 페인포인트에서 출발해야 합니다.
1) 고객이 이동한 좌표에서 다시 질문을 던져야 하고
2) 고객이 지갑을 여는 지점에서 호흡하며 경험을 제공해야 하고
3) 고객의 편에 서서 정서적 유대를 맺어야 합니다.
포스트코로나 시대 고객의 좌표변화에 어떻게 대응할지 고민해봐야할 때입니다.
출처: 티타임즈
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